백종화 저자

아마존부터 페이스북까지, 실리콘밸리의 많은 기업과 대한민국 스타트업에서는 왜 원온원을 하고 있을까? 소수의 경영진이 의사결정을 하던 시대에서 이제는 개개인의 구성원들에게 주도권과 결정권을 넘겨줘야 하는 환경으로 바뀌었다. 경영 환경이 변화하면서 새로운 리더십에 대한 요구도 생겨나게 되었다. 개개인의 다름을 인정하고, 그에 맞춘 리더십을 발휘하기 위해 새로운 경영 기법으로 원온원이 중요하게 대두되고 있다. 

『원온원』 은 기업 현장에서 바로 적용할 수 있는 실제적인 원온원 대화 모듈을 보여주고 있다. 또한 “어떤 주제로 원온원을 해야 하는지 모르겠다”라고 말하는 리더들에게 실제 대화를 통해 원온원을 어떻게 해야 하는지에 대한 방향을 제시하고 있다. 

『요즘 팀장은 이렇게 일합니다』 출간 이후 그동안 어떻게 지내셨는지 궁금합니다. 이번에 내신 책, 『원온원』에 대해서도 간단한 소개 부탁드릴게요.

안녕하세요? 리더십·조직문화 코칭 기업 그로플(Growple)의 대표이자 저자로 활동하고 있는 백종화 코치입니다. 『요즘 팀장은 이렇게 일합니다』 집필을 마친 뒤에는 여러 스타트업과 대기업, 그리고 사회복지기관의 리더십과 조직문화의 성장을 돕느라 바쁜 시간을 보냈습니다. 그리고 2020년부터 준비한 책 『원온원』을 작년 11월부터 쓰게 되었습니다.

『원온원』은 리더를 비롯한 선배들이 팀원들을 성장시키는 조직문화를 가진 기업에서 근무했던 경험을 바탕으로 쓰게 된 책입니다. 16년 동안 다녔던 대기업을 퇴사하고 스타트업으로 직장을 옮겼는데, 뛰어난 재능을 가진 구성원들은 많았지만 리더의 역할과 소통 방식이 내부에서 명확히 정의되지 않아서 각자의 역량을 잘 발휘하지 못하고 있었습니다. 이 경험을 계기로 리더와 팔로워가 서로의 ‘성장’과 ‘성공’을 돕는 ‘대화’ 방식을 많은 분들에게 소개하고 싶은 마음이 있었고, 다행히 실리콘밸리의 성공한 기업들이 원온원을 활용한 좋은 예시들을 많이 보여줬기 때문에 타이밍도 잘 맞았던 거죠. 참, 간단하게 이야기하면 『요즘 팀장은 이렇게 일합니다』의 대화 버전이라고도 할 수 있겠네요.

‘원온원’과 ‘면담’은 겉보기에 비슷해 보이지만, 실제로 많이 다른 것 같습니다. 구체적으로 어떤 차이가 있을까요?

면담은 과거에도 있었고, 지금도 있습니다. 팀장과 팀원이 일대일로 나누는 모든 대화가 면담이니까요. 그런데 여기서 가장 중요한 점은 ‘대화의 주도권을 누가 가지고 있는가?’입니다. 면담에서는 대부분 팀장이 주도권을 가집니다. 면담의 주제도 팀장이 정하고, 대화도 팀장이 궁금해하는 부분을 중심으로 이루어지죠. 결과적으로 팀원의 답변을 통해 팀장의 궁금증이 해소되면 면담은 성공한 것이 됩니다. 그래서 팀원들은 팀장이 ‘우리 면담해야지?’라고 말하면 ‘내가 무슨 잘못을 했지?’라는 생각에 덜컥, 걱정부터 앞서게 되고요. 

반면 원온원에서 대화의 주도권은 팀원에게 있습니다. 팀원이 업무 수행 과정에서의 어려움을 팀장에게 공유하고 문제를 함께 해결하거나, 자신이 잘했던 일을 공유하며 인정과 칭찬을 받기도 합니다. 또는 팀원의 미래 PDP(개인성장계획, personal development plan)에 대해 팀장과 대화를 나누기도 합니다. 물론 팀장이 주도적으로 대화 주제를 정하고 이끌어가는 경우도 있지만, 빈도수로 본다면 팀원이 주도하여 자신의 궁금증과 업무의 어려움을 해결하는 경우가 더 많습니다. 원온원의 목적 자체가 ‘팀원의 성장과 성공을 지원하는 것’이기 때문이죠.

원온원이 잘 실행되었을 때의 효과가 궁금합니다. 구성원과 리더의 관점에서 각각 어떤 효과를 기대할 수 있을까요?

가장 큰 부분은 바로 신뢰와 진정성입니다. 원온원이 잘 실행되고 있는 조직을 보면 리더와 구성원 간의 관계가 매우 친밀하면서도 유기적입니다. 서로의 특징을 잘 이해하고 있고, 각자의 강점과 약점, 스킬과 경험뿐만 아니라 현재 하고 있는 일에 어떤 장애가 있는지, 혹은 어떤 결과가 예상되는지도 다 파악하고 있기 때문이죠. 구성원의 다소 4차원스러운 의견에도 긍정적으로 반응해주는 등 리더는 계속해서 구성원들이 자신의 생각과 의견을 적극적으로 제시할 수 있도록 돕습니다. 또는 구성원의 부족한 스킬과 경험을 채워주고, 갈등이나 업무상의 장애물들을 같이 제거하기도 하죠. 이렇듯 리더는 구성원의 성장과 성공으로 조직도 함께 성공을 거둘 수 있다는 믿음을 갖습니다. 이를 통해 구성원도 본인이 조직 안에서 스스로 성장할 수 있다고 믿게 됩니다. 이렇게 서로 간에 두터운 신뢰가 쌓이면서 구성원은 리더에게 적극적인 팔로워십을 보여줍니다.

인터뷰 전에 제 책에도 사례로 다뤘던 ASCENT Korea 김윤경 상무님의 페이스북을 봤거든요. 자신이 GROW 코칭 대화를 해준 후배가 자신이 원하는 방향으로 의미 있는 성장을 경험하고 있다는 피드백을 주었다며 정말 행복하다는 글을 쓰셨더라고요. 원온원이 모든 문제의 정답이 될 수는 없겠지만, 잘 된다면 이런 모습들을 우리도 자주 볼 수 있으리라 생각합니다.

작가님께서는 대기업과 스타트업 현장을 모두 경험하셨다고 들었습니다. 한국에서는 주로 스타트업에서 원온원이 활용되고 있는데, 대기업 등의 규모가 큰 조직에서 비슷한 효과를 볼 수 있을까요?

저는 가능하다고 생각합니다. 규모가 큰 대기업도 팀 단위로 움직이거든요. 적게는 2~3명이 한 팀이 되기도 하고, 대부분 10명 전후로 한 팀이 꾸려집니다. 팀원이 50~60명이 넘는 팀도 있지만, 그 팀의 경우는 여러 개의 파트로 다시 나뉘어서 비공식 리더인 파트장을 두거든요. 결국은 대기업을 비롯한 모든 조직에서 팀 단위로 원온원이 필요하고, 특히 규모가 큰 조직에서는 팀장이 파트장들을 리더로 양성하면서 석세션 플래닝(succession planning, 승계계획)의 효과도 함께 볼 수 있습니다.

그런데 방법은 다 다르다고 생각하셔야 합니다. 어떤 조직은 매주 1번씩 만나는 게 좋은 곳도 있지만, 어떤 조직은 1개월, 또는 2~3개월에 1번씩만 만나도 되는 조직도 있습니다. 팀원 개인에 따라서 기간이나 방법이 달라질 수도 있고요. 중요한 것은 리더들이 원온원을 바라보는 관점, 그리고 원온원을 진행하고자 하는 목적을 명확하게 하는 것입니다. 목적만 명확하다면, 어느 조직에 있든 본인과 조직 구성원에게 맞는 방법을 적용해 보면 된다고 생각합니다.

스타트업처럼 수평적인 조직문화를 가진 기업의 강점과 약점은 무엇이었나요? 그리고 그 기업의 리더가 갖춰야 할 이상적인 리더십은 무엇이라고 생각하시나요?

솔직히 말씀드리면, 스타트업이 모두 수평적 조직문화를 가지고 있지는 않습니다. ‘절대 꼰대’의 영향으로 ‘수직 of the 수직적인 문화’를 가진 스타트업도 봤거든요. 이런 예외 사례는 제쳐두고, 수평적인 조직문화를 가진 기업의 강점을 먼저 말씀드린다면, 실력으로 모든 것이 결정되고, 직급, 직책에 상관없이 자신의 의견을 누구에게나 이야기할 수 있습니다. (다른 말로는 조직 내 다양성과 심리적 안전감이 보장된다고 말할 수 있겠습니다.) 그리고 가능한 모든 정보가 투명하게 공유되며, 조직 구성원들이 ‘함께 공유하는 목표’에 자발적으로 몰입합니다. 마지막으로 구성원 간에 피드백을 솔직하게 주고받으면서 서로의 성장과 성공을 지원하는 문화도 대표적인 수평적 조직의 강점이라고 생각합니다.

반대로 두 가지 약점이 있기 때문에, 때로는 위의 다섯 가지 강점이 발현되지 못하는 경우도 있습니다. 우선 조직 내 의사소통 및 결정에 시간과 노력을 많이 들여야 합니다. 수직적인 조직에서는 리더의 의사결정이 팀원에게 빠르게 전달되는 반면, 수평적인 조직에서는 협업이나 조직 내부의 변화가 필요할 때마다 구성원 한 명 한 명을 설득해야 하거든요. 물론 이 과정에서 조직 구성원들이 업무를 보다 객관적이고 논리적으로 보게 된다는 강점이 생기기도 합니다. 또한 수평적 대화가 잘 마무리되면 모든 구성원들이 일사불란하게 각자의 역할을 수행하게 되는 좋은 결과를 가져올 수도 있습니다. 이처럼 소통의 리소스가 많이 소모되는 수평적인 조직은 새로운 도전과 변화를 시도하는 게 상대적으로 어렵습니다. 대기업 중 현대자동차 그룹은 조직문화를 가장 빠르게 변화시키고 있는 기업 중에 하나라고 생각하는데요, 그게 가능했던 이유는 ‘최고 경영자의 방향’이 변했기 때문이고, 이 변화에 맞춰서 조직의 모든 구성원들이 일사불란하게 움직였기 때문입니다. 하지만 수평적인 조직은 이런 일사불란함이 없습니다. 그 안에서는 리더의 의견도 1/n에 지나지 않거든요. 잘못하면 오히려 조직이 정체될 수 있기 때문에, 수평적인 조직의 리더는 사전에 조직이 공유하는 문화와 미션, 비전, 인재상을 명확히 정의해두어야 합니다.

팀장이 되어 팀원들을 처음 마주할 때, 어색한 상황을 어떻게 풀어가야 할지 몰라서 당혹스러울 일이 많을 것 같습니다. 이때 신임 팀장으로서 팀원들과 꼭 나눠야 할 대화와 절대 하지 말아야 할 대화는 각각 무엇이라고 생각하세요?

먼저 절대 하지 말아야 할 것은 팀장이 되자마자 자신이 팀장이 되었다는 것을 증명하기 위해서 구성원들의 기존 업무 방식을 바꾸는 것입니다. ‘왜 이렇게 일하고 있어요? 이건 아니에요. 이렇게 해야 해요.’라면서 말이죠. 이와 같은 말과 행동에는 팀원들이 지금까지 일해온 방식이 잘못되었다는 일종의 부정적인 메시지가 담겨있습니다. 팀원들은 지금까지 해왔던 자신들의 수고와 노력을 인정받지 못한다고 생각하기 때문에, 결국 리더를 멀리하거나 불신하게 되어버립니다. 이렇게 벌어진 리더와 구성원의 관계는 회복이 쉽지 않습니다. 

그래서 ‘구성원에 대해서 알아가는 대화’, ‘구성원들에게 팀장을 알리는 대화’를 가장 먼저 시작해야 합니다. 즉, 팀원의 강점과 약점, 경험, 현재 하고 있는 일, 역량과 스킬, 새롭게 학습하거나 도전해보고 싶은 영역 등에 대해 조금씩 알아가는 시간을 가져야 합니다. 이때 새로운 팀장이 꼭 바꿔줬으면 하는 것, 혹은 절대 바꾸지 않았으면 하는 것을 물어보는 것도 좋은 질문이 됩니다. 이 과정에서 팀장 본인의 성격, 경험, 스킬 등의 내용을 함께 공유하고, 자신이 어떤 부분에서 팀원들을 도와줄 수 있는지, 그리고 자신의 리더십과 가치관이 ‘무엇을 목표로 하는지(의미)’, ‘구성원들과 팀, 회사에는 어떤 영향을 끼치게 되는지(영향)’를 같이 설명한다면 팀원과의 신뢰 관계를 더 빠르게 구축할 수 있게 됩니다. 

원온원이 아무리 좋은 소통 방식이라고 해도, 리더가 잘못 사용하거나 팀원이 잘못 받아들이게 되면 오히려 역효과가 날 것 같습니다. 리더가 어떻게 행동할 때 원온원이 실패하나요? 이해가 쉽도록 예시를 덧붙여주시면 좋겠습니다.

일단 책에서는 5가지 상황을 제시해 보았습니다. ‘how에만 집착할 때, 정답이 리더에게만 있을 때, 업무로만 접근할 때, 피드백만 있을 때, 리더의 호기심만 채우려고 할 때’라고 말이죠. 그중 ‘피드백만 있을 때’의 예시를 들어보죠. 오늘 한 팀원은 팀장에게 부족한 점과 개선이 필요한 점에 관한 이야기만 잔뜩 들었습니다. 자신을 위해 필요한 이야기를 전해줬다고 생각하긴 하지만, 잘하는 것 하나 없이 자신이 여전히 부족하다는 생각에 괜히 주눅이 듭니다. 실제로 이런 대화는 팀장과 팀원 간의 대화에서 가장 많이 발생하는 문제 중 하나입니다. 이때 팀장님들은 보통 ‘5년 차인데, 그 정도는 해야죠. 저 때는 더 했어요. 3년 차인 OO은 지금 이것보다 더 잘하는데...’라고만 말씀하십니다.

하지만 피드백만 전달하는 팀장님들께 저는 이런 질문을 드려보고 싶습니다.

‘팀원은 자신이 무엇을 잘하고 있다고 생각할까요?’, ‘팀에 도움이 되는 사람이라고 생각할까요? 아니면 동료들에게 짐이 되는 사람이라고 생각할까요?’, ‘팀원은 팀장님과의 대화에서 칭찬이나 인정, 관심을 받아 본 적이 있었을까요?’, ‘과연 팀원은 팀장님과의 원온원을 기다릴까요?’

결론적으로 피드백만 전달된 원온원은 팀원에게 질책과 조언만 받은 시간, 즉 자신이 부족하다는 것만 인지하는 시간이 됩니다. 아무리 잘했던 직원도 시간이 흘러가면서 자신감이 없어지고, 일을 힘들어하게 되겠죠. 그래서 인정과 칭찬, 격려를 함께 사용해야 합니다. 팀장이 기대하는 수준보다 팀원의 변화와 노력에 초점이 맞춰진 칭찬이 필요합니다. 과거에 잘하지 못했던 일, 과거에 어려움을 겪었지만 지금은 능숙해진 일, 또는 성장하기 위해서 새로운 도전과 학습에 시간을 투자하는 일에 대해서 말이죠. 리더가 기대하는 수준으로 칭찬을 한다면 팀에서 칭찬받을 수 있는 팀원은 거의 없거든요. 그 이유는, 대부분의 리더가 팀에서 가장 잘하는 사람이니까요.

책에서 말씀하신 것처럼, 평가 피드백 미팅은 리더와 팀원 모두에게 가장 힘든 시간이지만, 직장인으로서 피해갈 수 없는 원온원 주제입니다. 상대평가로 이루어지기 때문에, 팀이 좋은 성과를 냈더라도 모든 구성원들에게 좋은 평가를 줄 수 없다는 문제가 생기는데요. 이를 바꿀 수 없는 상황에서 평가 등급에 불만을 가진 팀원을 어떻게 설득하고 이해시켜야 할까요?

상대평가든 절대평가든 결론적으로 평가는 모두 리더의 주관적인 판단이 들어갑니다. 대신에 원온원을 주기적으로 했다면 그만큼 많은 대화 기록들이 쌓여 있겠죠. 그 안에 팀원별로 인정하는 능력에 대한 칭찬도 있을 것이고, 반대로 정체되어 있거나 변화와 성장이 필요한 피드백 내용도 존재할 것입니다. 그중에서 반복적으로 쌓인 내용들을 팀원 평가의 기준으로 삼아야 합니다. 

그리고 상대평가는 팀원의 수준에 따라 기대치도 다르고, 팀원의 기여에 따라 평가가 달라지며, 팀의 평가에 따라 개인의 평가 비중이 달라진다는 특징을 가지고 있습니다. 이 부분에 대해서는 평가 결과와 과정에 대한 각자의 견해를 솔직하게 주고받는 대화가 필요하겠죠. 대신 회사에서 ‘챌린지’ (팀원이 평가 결과에 동의하지 않을 경우, 회사나 HR에 재평가를 요구하는 것) 라는 제도가 있다면, 이 제도를 적극적으로 이용하도록 권장하는 것도 도움이 될 수 있습니다. 물론 뒤끝 없이요.

반대로 지속적으로 성과가 나지 않는 팀원과는 어떻게 대화를 이끌어 가는 게 좋을까요?

지속적으로 성과가 나지 않는 팀원과의 대화 방법은 크게 2가지가 있습니다. 하나는 본인에게 맞는 다른 팀으로 이동할 수 있도록 기회를 주는 것이죠. 직무나 팀원, 또는 리더와 맞지 않아서 성과가 나지 않을 수도 있거든요. 

다른 하나는 팀 내부에서 팀원의 성과를 관리하는 것입니다. 이때는 책에서 제안드린 것처럼 팀원의 목표와 과업을 성공시킬 수 있는 CSF(핵심 성공 요인, Critical Success Factor)와 성과행동을 다시 한번 검증해 보시는 것을 추천드립니다. 실제로 그 팀원의 성과행동과 계획이 제대로 실행되고 있는지 조금 더 자주, 가까이에서 관찰하고, 일하는 방식에 대해 틈틈이 피드백을 주시면 좋습니다.

이때 가장 중요한 것은 팀원의 의지입니다. 솔직히 최근에는 배움이나 성장, 변화를 위해 노력하지 않는 팀원들도 많이 봤거든요. 이 경우에는 저도 답을 못 찾겠더라고요. 근로기준법 때문에 회사와 리더가 취할 수 있는 행동의 범위가 많이 없으니까요.

“원온원이 좋은 건 알겠지만 실무도 많고 직원도 많아 시간을 낼 수가 없다”라고 말하는 리더에게 드리고 싶은 말이 있나요?

고 정주영 회장님의 말씀이 떠오릅니다. “해보기나 했어?” 해보지도 않고, ‘시간이 없다’라고만 이야기한다면, 뭐... 할 말은 없습니다. 중요하다고 생각된다면 저는 원온원 미팅을 정기적으로, 고정적으로 일정표에 미리 박아 넣으라고 말합니다. ‘매주 월요일 1시~１시 30분은 A책임과 원온원’, ‘1시 30분 ~ 2시 30분은 B 선임과 원온원’ 이렇게 말이죠. 

저도 한 디렉터 분과 6개월, 그리고 한 대표님과는 8개월째 원온원을 정기적으로 진행하고 있습니다. (이 대표님과는 3년 치 원온원 스케줄이 이미 확정되어 있습니다.) 저도 바쁘고, 디렉터 님도 바쁘고, 대표님은 거의 시간을 쪼개 쓰시는 수준이죠. 그래도 시간을 미리 정해두면 어떻게든 시간이 납니다. 그리고 가끔 중요한 일정이 급하게 잡히면 다른 날짜로 미리 수정해두기 때문에 빼먹는 경우는 거의 없게 되더라고요. 중요하다면 시간을 먼저 써야 합니다. 원온원이 저는 그럴 가치가 있다고 생각하고요. 

마지막 질문입니다. 어떤 분들이 이 책을 읽기를 바라시나요? 그리고 그분들이 이 책을 통해 무엇을 얻어가면 좋을까요?

저는 이 책이 팀장만을 위한 책이라고는 생각하지 않습니다. 그래서 책 제목을 정할 때도 고민이 많았어요. 함께 하는 팔로워의 성장과 성공을 중요하게 생각하시는 CEO, 임원, 팀장 등의 리더분들께는 모두 도움이 될 것입니다. 그리고 팀원들도 이 책을 통해 나의 팀장님과 어떻게 대화를 진행해야 하는지 알 수 있으리라 생각합니다. 팀장님이 나를 더 성장시키고 성공을 돕는 존재가 될 수 있도록 말이죠. 

결론적으로 조직과 개인의 성장에 관심이 있는 사람이라면, 모두에게 정답은 아닐지라도 작은 도움을 드릴 수 있는 책이 될 것이라 생각합니다. 무려 ‘원온원’을 주제로 한 ‘첫 번째’ 책이니까요!

원온원

백종화 저

플랜비디자인

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