마이크로소프트는 오랜 기간 실적 부진에 시달렸다. 모든 직원이 목표 달성에 몰두하고 피 말리는 사내 경쟁이 계속됐지만, 이러한 노력을 비웃기라도 하듯 성장은커녕 ‘IT업계의 늙은 공룡’이라는 오명을 얻었다. 사티아 나델라 회장이 부임한 후 ‘성과’에서 ‘영향력’으로 평가 기준이 바뀌고 사내 문화가 변화하면서 마이크로소프트는 오랜 부진을 털고 시가총액 1위를 재탈환했다. “당신은 다른 사람의 성공에 기여한 적 있는가?”는 사티아 나델라 회장이 도입한 평가 기준의 핵심을 담은 질문이다. 

17년간 마이크로소프트에서 일하며 모든 과정을 겪은 이소영 저자는 마이크로소프트의 성장 방식을 소개한다. 『당신은 다른 사람의 성공에 기여한 적 있는가?』는 마이크로소프트의 성장 비결을 일터와 일터 밖, 개인에게 적용하는 방법을 정리한 책이다. 마이크로소프트 글로벌 인플루언서팀 아시아 지역 총괄 매니저인 이소영 저자는 글로벌 소프트웨어 인재 2,000명을 만난 이야기를 담은 『홀로 성장하는 시대는 끝났다』를 썼고 ‘세상을 바꾸는 시간, 15분’ 등 각종 강연을 통해 ‘함께 성장하자’는 메시지를 전하고 있다. 

마이크로소프트 주가가 10배 상승한 비결

제목이 눈길을 끌어요. 익숙하지 않은 질문이라 새로웠어요. 

한국에 살면서 이런 질문을 받아 볼 일이 많지 않죠. 내 성적이나 성공에 집중하느라 바빠서 다른 사람의 성공에 기여해야 한다는 생각을 못 하잖아요. 저도 마찬가지였는데요. 마이크로소프트에서 일하면서 처음 하게 됐어요. 지난 십여 년간 마이크로소프트는 정체기였어요. 계속 실적 부진을 겪는 중에 새로운 회장님이 왔는데 오자마자 직원 평가표를 바꾸더라고요. 평가표의 핵심이 이 질문이었어요. 그동안 회사가 개인의 성과에 주목했다면 그때부터는 다른 사람의 성공에 어떻게 기여했는지, 다른 사람이 잘한 것을 보고 어떻게 내 것으로 가져와 성과로 만들었는지 묻기 시작했고, 회사의 문화가 달라졌죠. 

갑자기 달라져서 어려웠을 것 같아요. 처음 새로운 평가표를 받았을 때 어땠나요? 

1년 정도는 헤맨 것 같아요. 딱 떨어지는 숫자로 표시했던 과거의 방식이 쉽게 느껴지더라고요. 간단하게 몇 문장 쓰면 된다고 생각할 수 있지만, 막상 해보면 쉽지 않거든요. 자기가 한 일이 비즈니스에 어떤 영향을 미쳤는지 생각해보지 않으면 답할 수 없는 질문들이에요. 평가 방식이 바뀌었을 당시에 제가 팀 리더가 됐거든요. 매니저로서 팀원들을 이끌어야 해서 부담이 더 컸어요. 팀원들이 물어보니까 내가 먼저 이 새로운 방식에 대해 잘 알아야겠는 거예요. 그래서 어쩔 수 없이 다른 사람보다 이 질문을 더 깊이 생각한 것 같아요. 다른 팀에 가서 물어보기도 하면서요.  

어떤 질문을 했나요? 

“지금 가장 힘든 게 뭐야?”, “내가 어떻게 도와주면 될까?”라고 자주 물어봤어요. 이렇게 물어보면 대부분 솔직히 말하지 “내가 알아서 할게” 하지 않아요. 오히려 “사실 그때 이런 게 너무 힘들었어” 하면서 말하죠. 그러면 다 듣고 “내가 어떻게 도와줄까?”라고 물어요. 질문을 받은 사람이 자연스럽게 “저번에 너희 팀에서 비슷한 거 하지 않았어?”, “그거 어떻게 됐어?”라고 도움을 요청하면서 같이 일하게 되는 거죠. 새로운 평가표에 이런 내용을 썼어요

평가 방식이 달라진 뒤로 회사가 다시 성장했다고요. 비결로 ‘성장 마인드셋’을 소개했어요. 

세상이 빠르게 변하고 기술도 달라지니까 외부 고객이 어떻게 변하는지 알아야 하는데 사내 경쟁이 치열하니까 외부 고객에 집중할 여유가 없는 거예요. 그러니 어려움을 겪을 수밖에 없었죠. 그런데 경쟁 마인드를 버리고 ‘성장 마인드셋’을 갖추고 나니까 내부 경쟁에 과하게 쏟았던 힘을 외부에 쏟을 수 있고, 함께 성장할 수 있게 된 거예요. 강연을 다니다 보면 많이 물어보세요. “대체 마이크로소프트는 어떻게 달라진 거냐”고요. 비슷한 경험을 하는 기업이 많은 거죠. 그럴 때 제가 이야기하는 게 ‘성장 마인드셋’이에요. 뻔한 말로 들릴지 모르지만, 정말 그렇게 달라졌으니까요. 

경쟁 마인드와 성장 마인드의 차이가 있다면 뭘까요?

과거에는 ‘모두가 모든 것을 알아야 한다’는 문화가 있었다면, 사티아 나델라 회장이 온 뒤로 ‘누구든 배우면 된다’는 마인드로 바뀌었어요. 이게 가장 단순한 예시이자 큰 차이 아닐까 싶어요.

바뀐 문화를 따라오지 못한 직원의 사례도 나오더라고요. 

한 팀원이 1년 동안 경쟁하던 습관을 못 바꾸더라고요. 자기 일만 하기 바쁜 거예요. 그게 왜 나쁘냐고 생각할 수 있지만, 결국 경쟁에서 이기려고 그렇게 하는 거잖아요. 그런데  그렇게 하면 어떻게 되는지 아세요? 항상 비교할 수밖에 없어요. 다른 사람을 도와줘야겠다는 생각을 전혀 할 수 없고요. 실제로 그 팀원이 컴플레인을 많이 했어요. 

어떤 컴플레인이요?

본인이 열심히 했는데 회사에서 알아주지 않는다고 불만을 표출하는 거죠. 내가 다른 직원보다 더 잘하는 것 같은데 언제 승진하냐고 묻는다던가 이런 식의 의사 표현을 많이 하는 직원이었어요. 마이크로소프트에서는 팀장이 직원을 멘토링하는 문화가 있거든요. ‘원온원’이라고 1대1로 만나서 어려운 점을 들어주는 건데요. 제가 팀장으로서 그 직원을 만나서 계속 가이드를 줬어요. ‘너의 마음은 알겠지만, 지금 바뀐 평가 시스템에서는 인정받을 수 없다’고요. 그리고 ‘당신이 잘한 건 알겠는데, 다른 팀원들한테는 어떤 기여를 했어?’라고 물어보면 자기도 모르겠다고 하더라고요. 1년 넘게 계속 말했는데도 잘 안 됐어요. 그런데 이렇게 하면 보너스나 회사 주식을 받을 수 없거든요. 실제로 그 직원이 거의 못 받았어요. 충격받더라고요. 뒤늦게 ‘아, 이제 이렇게 하면 안 되겠다’ 싶었나 봐요. 그다음 해가 돼서야 바뀌었어요. 

변화를 체감하기 전에는 동기부여가 안 될 것 같기도 해요. 누군가 ‘왜 다른 사람의 성공에 기여해야 하냐’고 묻는다면요?

자기 문제만 해결하면 끝날 것 같지만, 그렇지 않거든요. 세상은 연결돼 있어요. 회사 일도 마찬가지고요. 우리는 서로 영향을 주고받으며 일할 수밖에 없는데 경쟁 구도에 익숙해서 시야가 좁아진 거예요. 그런데 자기 영향력을 알고, 눈앞에 놓인 상황을 바꿀 권한이 나한테 있다는 걸 알면 자발성이 생기고 자연스럽게 협력하는 파트너십을 이끌게 되더라고요. 이런 파트너십을 설명하는 질문이 “다른 사람의 성공에 기여했느냐?”고요 실제로 달라진 문화 아래에서 3~4년 지내다 보니 회사 분위기가 달라졌어요. 주가도 확 올랐고요.

새로운 성공 공식, “다른 사람을 도우며 나를 키워라” 

평가 방식을 부르는 명칭도 달라졌다고 했어요. ‘피드백’에서 ‘커넥트’로요. ‘커넥트’는 어떤 방식으로 이뤄지나요? 

예를 들어 제 매니저는 사장님인데요. 본인이 작성한 커넥트를 공유해줘요. 사장님만 하는 게 아니게 아니라 저도 하고요. 서로 커넥트하면서 함께 우선순위를 정하고, 그 우선순위에 따라 평가하는 거죠. 피드백이라고 하면 지적처럼 느껴지잖아요. 그래서 주는 것도 받는 것도 부담스러운데 커넥트라고 부를 때는 그런 부담이 덜어지죠. 커넥트 받는 방식은 다양해요. 사람을 지정해도 되고, 익명으로 해도 돼요. 누군가가 궁금하면 그 사람과 같이 일했던 사람한테 ‘그 사람 어떻게 일했어?’라고 물어볼 수도 있고요. 

열 살 어린 매니저를 만나셨다고요. 직장인이라면 누구나 공감할 만한 힘든 상황이 아닐까 싶은데 어땠나요? 

어려웠죠. 받아들이기 쉽지 않더라고요. 그런데 나중에는 왜 나보다 열 살 어린 그 호주 직원이 매니저가 됐는지 알겠더라고요. 사티아 회장이 새로 오면서 평가 기준이 달라졌다고 했잖아요. 이전 매니저들은 한 마디로 잘난 사람들이었어요. 하버드 출신에 업무 기준이 높아서 자기 기준에 미치지 못하는 직원들을 ‘아웃’시키고요. 그런데 그런 사람들이 다 사라졌어요. 대신 성장 마인드셋을 갖춘 사람, 공감과 경청하는 능력이 있는 사람으로 바뀌었어요. 저보다 열 살 어린 매니저는 그 기준에 맞는 사람이었던 거고요.

이후의 관계는 어떻게 됐나요?

내 일의 목적과 원칙을 정리하면서 마음을 다잡았어요. 자신을 관찰하고 내 일을 생각하면서 나에 대한 이해가 깊어지니까 상황이 같아도 다르게 보이더라고요. 매니저가 가진 훌륭한 인성이나 효율적이면서 따뜻한 리더십이 보이기 시작했고, 내가 매니저를 어떻게 도와줄 수 있는지도 보였어요. 그렇게 지내다 보니 어느 날 매니저가 저한테 아시아 지역을 맡아달라고 하더라고요. 처음 열 살 어린 매니저를 만났을 때만 해도 회사를 그만둬야 하나 했는데 승진 기회를 얻은 거죠. (웃음)

일터 밖에서의 파트너십을 이야기하면서 ‘커뮤니티 리더십’을 강조했어요. 커뮤니티 리더십을 설명한다면요?

내가 알고 있는 지식이나 경험을 알리고 나누어 공동체의 성장을 돕는 걸 말해요. 성장을 위한 유무형의 공동체인데요. 어떤 주제든 상관없어요. 예를 들어 어떤 사람이 코딩을 열심히 공부하고, 그걸 인터넷 카페나 유튜브를 통해 공유하면 코딩 관련 공동체가 생기고 발전하잖아요. 커뮤니티의 성장을 돕는 거죠. 이런 커뮤니티 리더십을 가지면 사람들이 자발적으로 그 사람의 의견에 귀 기울이게 돼요. 영향력이 생기는 거죠. 

특히 요즘에는 커뮤니티 플랫폼이 발달해서 더 접근하기 편할 것 같아요. 

사회 시스템 자체가 그렇게 된 것 같아요. 기회가 많잖아요. 커뮤니티 리더십이 중요한 사회가 된 거예요. 발달한 시스템을 이용해서 자신을 알려야 해요. 특히 요즘처럼 기술이 빨리 바뀔 때 더 필요한데요. 새로운 기술을 경험한 사람이 드물잖아요. 예를 들어 회사에서 AI 전문가를 찾는데 AI를 대학교 때부터 공부한 사람이 몇 명이나 있겠어요. 없잖아요. 그런데 꼭 AI를 전공한 사람이 아니더라도 AI 관련 기술에 관심 있어서 혼자 공부한 사람이 있거든요. 공부하면서 매체에 기고도 하고 온라인이든 오프라인이든 관련 커뮤니티에 발표하는 사람도 있고요. 이제 이런 사람들이 눈에 띄는 거예요. 

책에서 설명한 ‘개인 브랜딩’과도 연결되는 내용인 것 같아요. 

저도 지금은 개인적으로 강의도 하고 책도 내면서 커뮤니티 리더십을 발휘하려고 애쓰지만, 예전에는 몰랐거든요. 그냥 내 일 열심히 하고, 매니저한테 인정받으면 된다고 생각했어요. 그런데 내 매니저가 회사를 그만두면 어떡하죠? 나는 누가 인정해 주냐고요. 회사 밖에서도 나라는 사람을 알려야 해요. 특히 요즘은 더 그런 것 같아요. 중요한 건 단순히 나를 알리기 위해서가 아니라 공동체의 성장을 목표로 해야 한다는 거예요. 내가 알게 된 걸 다른 사람에게 알려줘야겠다는 생각으로 하다 보면 영향력이 생기고, 그 영향력이 곧 셀프 브랜딩이 되는 거죠. 셀프 브랜딩이 되면 기회가 주어지고요. 

다른 사람을 도우면서 나를 알리는 게 핵심이네요. 

피터 드러커가 “21세기에는 경쟁력이 아니라 공헌력이 중요하다”고 했는데요. 요즘은 기업에서도 하버드 나온 사람이 아니라 대학을 나오지 않았어도 커뮤니티 리더십이 있으면 채용해요. 채용뿐만 아니라 기업 활동도 마찬가지고요. 예를 들어 자동차 회사에서 단순히 ‘좋은 자동차를 만들어야겠다’라고 생각하지 않아요. 좋은 자동차는 이미 세상에 많거든요. 대신 전기자동차, 수소자동차같이 제품 자체가 환경에 기여할 것 같은 걸 만들죠. 

요즘 화두인 ESG 경영이나 윤리적 소비와 연결되는 것 같아요. 

맞아요. 지속 가능성이 중요한 사회가 된 거죠. 기업은 물론이고 사람도 마찬가지예요. 경쟁력보다 공헌력이 뛰어난 사람이 주목받는 때가 됐다고 생각해요. 

마이크로소프트에서는 공헌력 있는 인재를 채용하기 위해 어떤 노력을 하나요?

온라인에 공부한 흔적이 있는지, 다른 사람에게 얼마나 영향을 끼쳤는지를 봐요. 예를 들어 기술 블로그를 운영한 경력이나 오픈 소스에 기여한 정도, 트위터 같은 소셜미디어에서의 영향력 같은 것들이요. 책을 썼다면 책도 보고요.

‘개인’을 강조하는 시대지만, 함께할 누군가는 꼭 필요하다

성장 마인드셋과 파트너십을 개인과 가정에도 적용했어요.  

중요하니까요. 사실 3장의 개인 파트너십을 메인으로 쓰고 싶었어요. 그 정도로 중요하다고 생각했는데요. 제가 IT업계에서 20여 년 일하다 보니까 한 마디로 너무 힘들더라고요. 모든 게 아주 빠르게 변하는데 그 변화를 따라가기 힘들고 거기에서 오는 어려움을 혼자 감당하기 쉽지 않아요. 자괴감을 많이 느끼거든요. 그런데 요즘은 개인을 강조하는 시대잖아요. 제가 가정에서의 파트너십을 소개했지만, 결혼이 아니더라도 누군가와 함께 하는 건 꼭 필요한 것 같아요. 일상을 공유하고 서로에 대해 애정 어린 관심을 주고받을 수 있는 친밀한 관계의 파트너십이요.  

배우 남편과의 파트너십, 아이나 부모님, 시부모님과의 파트너십 등 다양한 사례가 나와요. 어려운 점은 없었나요? 

다 어려웠죠. 쉽지 않고요. (웃음) 그런데 인간관계라는 게 모호하고 어렵기 때문에 사람을 더 성숙하게 하는 것 같아요. 간단하고 배우기 쉬우면 사람이 성숙하지 않아요. 그래서 힘들더라도 가족 내에서 파트너십을 맺고 관계하는 게 중요한데 이걸 배울 기회가 많지 않은 것 같아요. 어떻게 관계를 맺어야 하는지, 좋은 파트너십은 무엇인지 이런 걸 아무도 알려주지 않잖아요. 

성공적인 파트너십의 원칙이 있다고요.

그게 정답은 아니지만, 그동안의 경험을 비춰 봤을 때 성공적인 파트너십에는 공통점이 있더라고요. 일단 비전을 공유하는 게 중요해요. 나는 왜 사는지, 상대방은 왜 사는지를 궁금해하고, 상대에게 어떤 어려움과 바람이 있는지를 알고 시작해야 하는 거죠. 그리고 상호호혜를 잊지 말아야 해요. 일방적인 관계는 오래가지 못하는 거 같아요. 예를 들어 부모 자식 사이라 해도 한 쪽이 일방적으로 베푸는 게 아니라 서로 상대에게 내가 어떤 것을 줄 수 있는지 알고 행동해야죠. 서로의 기여 정도를 따져서 정확히 나누자는 게 아니라 그런 태도를 보이는 게 중요하다고 말하고 싶어요. 

파트너십을 이야기하면서 공감과 경청을 강조했어요. 파트너십의 기반이 되는 자질인 것 같아요.

일터에서든 가정에서든 서로의 마음을 알아차리고, 감정 자체에 대한 비판을 내려놓고 수용하는 자세가 필요해요. 제 팀원 중에 호주 사람이 있었는데 아시아권 직원들을 은근히 무시하는 거예요. 이런 태도 때문에 다른 직원들이 이 친구를 좋아하지 않았고요. 그래서 이 사람을 어떻게 대해야 할까 고민이 컸는데 어느 날 이분의 아버지가 돌아가신 거예요. 그때 제가 그 사람의 마음에 진심으로 공감해줬거든요. 그리고 마이크로소프트 회장을 꿈꿀 만큼 야심 있는 사람이었는데 그 야심을 그대로 받아들였어요. 야심이 나쁜 건 아니니까요. 그러면서 ‘너는 회장감이다’, ‘내가 어떤 도움을 주길 원하냐’고 물어봤죠. 일하는 태도에 대해서는 피드백을 주면서요. 이렇게 하니까 저에 대한 태도가 바뀌더라고요. 

결국 성장 마인드셋과 파트너십의 핵심은 태도와 관계에 있다는 생각이 드네요. 

그렇죠. 성공 방식이 바뀐 거예요. 코로나19도 그렇고 기술이 발달하면서 삶의 형태가 급격하게 달라지고 있잖아요. 디지털 혁신 이전 세대의 성공 방식이나 문화는 이제 맞지 않는 것 같아요. 경쟁에서 성장으로, 사고방식을 바꾸지 않으면 빠르게 도태될 수밖에 없어요. 

당신은 다른 사람의 성공에 기여한 적 있는가?

이소영 저

퍼블리온

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